在江西交投咨询集团全力构建系统集成、协同高效“大监督”工作格局的进程中，我深刻领悟到，监督并非业务发展的“对立面”，而是战略航船行稳致远的“压舱石”和“助推器”。战略发展部肩负战略规划、投资、绩效考核、法律合规、董监事会建设及科技创新等工作，我始终在思考：如何让“大监督”的触角更深地融入公司发展的血脉，如何让监督的效能转化为驱动高质量发展的核心动能？我的答案是：战略规划决定监督方向，绩效考核指挥监督导向，法律合规构筑监督底线，科技创新提供监督工具。当监督维度与战略轴线同频共振时，廉洁就不再是成本而是核心竞争力。这应成为我们构建“大监督”体系的逻辑起点和价值归宿。

一、深化认识——“大监督”是高质量发展的内在要求

“大监督”必须落脚于具体职能和业务流程的价值创造之中。

战略规划决定监督方向。战略是引领企业前行的灯塔，在制定发展规划时，需同步识别关键业务领域、重大投资项目、核心资源投入等环节蕴含的廉洁风险点，将监督的“探头”聚焦于支撑战略落地的“要塞”和“险滩”，确保监督资源有的放矢，有效服务于战略目标的健康实现。例如，在规划拓展新业态时，必须前瞻性地预设监督规则，防范“新领域”成为“风险洼地”。

绩效考核指挥监督导向。考核是指挥棒，必须将廉洁合规、风险防控、内控执行成效等关键监督指标，实质性而非象征性地纳入各部门、各子公司的绩效考核体系，并赋予足够权重，方能将抽象的监督要求转化为清晰的管理目标和具体的行为指引，形成“重廉洁、守规矩、控风险”的鲜明导向，驱动各级管理者主动将监督要求内化于日常管理，实现监督从“被动接受”向“主动落实”的转变。

法律合规构筑监督底线。法律合规是“大监督”体系不可逾越的刚性边界与安全护栏。在推动重大投资决策、合同审核、制度建设时，须将法律审核和合规审查作为必经前置程序和核心嵌入要素。这不仅是防范法律风险的“防火墙”，更是确保所有战略行动始终在合法合规轨道上稳健运行的“导航仪”，为“大监督”提供坚实的规则基础和底线保障。

科技创新提供监督工具。在数字化时代，科技是提升监督穿透力与运行效能的关键利器。利用大数据、人工智能等技术，对战略执行数据、投资过程数据、合同履约数据、绩效表现等数据进行整合分析，能够实现风险的主动预警、异常行为的精准捕捉和对关键流程的穿透式监控，大幅提升监督工作的效率和精准度，推动监督向智能化、精细化迈进。

将战略的引领力、考核的驱动力、合规的约束力、科技的赋能力这四股力量拧成一股绳，深植于“大监督”体系血脉之中，监督能真正地从“有形覆盖”走向“有效覆盖”，从“被动防御”转向“主动护航”，最终将廉洁转化为赢得市场信任、降低运行成本、提升运营效率的核心竞争力。

二、剖析现状——监督的成效与问题

公司在“大监督”体系建设上已取得初步成效：战略规划的风险评估意识增强，投资项目程序日趋规范，合规审查嵌入关键流程，董监事会监督职能持续夯实，绩效考核中开始体现风控要求。

然而，立足战略发展部职能视角，对标支撑公司长远发展的核心需求，当前仍存在一些问题：

1.战略穿透存在滞后。监督重点有时未能紧密跟随战略重心的调整而动态聚焦，监督机制对战略调整的响应存在滞后性，对战略转型过程中衍生的新型风险预判不足。例如，在推进数字化转型战略并启动信息化平台建设时，针对开发周期、数据安全等核心领域的监督方案未能同步到位，系统开发过程中出现开发进度滞后、数据加密标准不统一、系统权限设置混乱等问题，暴露出监督机制对战略推进的响应迟滞。

2.协同机制有待健全。战略、投资、考核、合规、法务等内部模块，以及与纪检、审计、财务等监督主体之间，常态化的信息共享平台与风险联防联控还不够。顶层设计上系统性不足，实践中往往出现“多头检查”或“监管真空”。以应收账款为例，经营部门侧重客户关系维护，财务部门聚焦现金流安全，法务部门关注诉讼时效保全，各方在合同执行关键阶段未充分共享监督信息，未能及时识别逾期账款风险，增加后期整改成本。各相关方信息互通和步调协调仍有提升空间。

3.制度执行存在温差。虽然制度框架不断完善，但关键环节执行效能参差不齐。比如：战略执行落地缺乏实时监控预警，投资项目后评价结果未深度应用于决策优化，合规要求的基层渗透力不足......“纸面合规”与“实操落地”之间仍存在明显鸿沟，监督的闭环管理和刚性约束力有待加强，“说”与“做”“制定”与“落地”之间仍存在差距。

4.科技赋能尚未挖掘。现有业务系统数据尚未有效整合打通，“数据孤岛”问题突出，制约了利用大数据进行智能化风险监测和预警的能力建设，风险线索无法实时共享和关联分析，科技手段对提升监督效能的潜力尚未得到充分挖掘。

三、建言献策——构建战略牵引型“大监督”新格局

以上问题，可以战略思维重塑“大监督”体系，推动监督工作与公司核心发展逻辑深度融合。

（一）强化战略轴心，提升监督穿透力

1.建立“战略-风险-监督”一体化机制。在战略规划分解过程中，将廉洁风险评估作为关键环节嵌入其中，通过系统性梳理分析年度重亮点工作，精准识别年度关键监督领域，明确监督目标，科学调配监督资源，确保监督工作始终围绕战略核心靶向发力。

2.打造监督协同中枢。在公司管理层级建立常态化“大监督”联席会议机制，作为统筹协调监督工作的核心平台。该机制定期汇总战略规划实施进展、重大投资项目动态、法律合规风险报告、审计检查发现、纪检监察线索以及董监事会监督意见等信息，进行跨部门、跨领域的关联分析，识别潜在的系统性风险，为监督决策提供全面、准确的依据。

3.固化关键节点协同监督标准流程。针对决策会议、重大项目全生命周期关键环节（立项/评审/资金拨付）、重要制度出台及考核方案审定等关键控制点，明确合规、审计、纪检、财务、监事会/审计委员会各监督主体的介入时机、信息共享职责和协同清单，形成标准化操作流程，杜绝推诿现象，消除监督盲区。

（二）聚焦关键领域，提升监督精准度

1.重大投资项目全链条监督闭环。建立覆盖“立项可研论证-尽职调查评估-决策评审把关-合同签署执行-建设运营管理-项目后评价”全流程的监督链条。强化决策程序合规性、利益冲突回避、合同条款履行刚性、投资回报真实性及合规承诺履行情况的监督审查，确保重大投资项目各环节风险可控、廉洁高效。

2.绩效考核对监督工作的刚性约束。提升绩效考核体系中廉洁合规、风险防控、内控执行等监督指标的权重占比，并严格执行“一票否决”制，对发生重大廉洁风险事件的单位和个人实行零容忍。形成强有力的管理压力传导机制，推动全员自觉践行监督要求。

3.合规管理与业务发展深度融合。确保合规审查100%覆盖投资项目可研、重大合同协议及核心管理制度。在推动新业务、新模式落地时，同步设计合规风控方案和监督配套措施，真正实现“业务拓展到哪里，合规管理就跟进到哪里，监督工作就延伸到哪里”。

四、亲历感悟——在战略枢纽中践行“大监督”

1.主动拥抱监督，守牢投资安全底线。在投资参股华睿交通项目时，主动邀请纪检、审计、法务等监督部门全程参与，从尽职调查、估值谈判到合同结构设计，监督力量全程“在线”。过程中，纪检部门对潜在利益关联方提出质询，审计对目标公司财务数据进行了更深挖掘，法务对对赌条款提供了加固建议。虽然增加了沟通环节，但有效堵塞了漏洞，最终项目成功落地且经受了检验，为后续股权退出加装了多重保险。在华睿未能按期上市，因投前设置差异化回购条款（孰高原则），我们锁定3408万元回购底价，较市场评估价高出408万元；同时追回补差款30万元，共实现4721095.89元（含分红631579元）收益，远超长期贷款基准利率，证明投资决策正确，风险防控措施有效，经济效益达到预期。

感悟：最高级的风险防控是主动将监督请进门，监督举措转化为经济价值。监督不是束缚手脚的绳索，而是为重大战略决策系上的“安全带”，让我们走得更稳、更远。

2.协同整合监督，赋能价值创造行动。在推动“对标世界一流企业价值创造行动”过程中，我们深刻认识到，对标不仅要关注财务指标、运营效率等显性数据，更要深入研究卓越的企业背后的治理体系、风险内控机制和合规文化，分析其如何将监督效能转化为竞争优势。从精益管理中的流程合规优化，再到品牌提升中的廉洁文化塑造，监督始终是价值创造的核心保障。

感悟：对标一流，监督体系的完善程度是重要标尺。真正的价值创造，离不开高效能监督的保驾护航。只学经营不学监督，如同只练招式不修内功。学习一流企业，不仅要学其“创效之术”，更要悟其“控险之道”。

3.考核驱动监督，提升改革监督实效。在组织开展国企改革深化提升行动年度评估工作时，我们发现考核指标不仅评估改革任务完成率和对标指标提升度，更将“大监督”要素深度融入评估体系，设立了专项评估维度，如：“重大改革决策程序合规性”“关键领域廉洁风险防控有效性”等。要求评估中发现的问题和风险不仅反馈给业务部门整改，更同步共享至纪检、审计、合规等监督部门，作为后续重点监督方向，评估结果也可以用于动态优化“大监督”体系本身。

感悟：评估是检验成效的镜子，将“大监督”深度融入国企改革的成效评估，才能穿透表象，看清进展是否健康、成果是否扎实、风险是否可控，方能精准识别真问题，推动“大监督”体系与改革发展实践同频共振。

五、结语

构建“大监督”格局，非一日之功，需久久为功。作为战略发展的参与者与监督体系的践行者，我将以身作则，率先在战略规划中嵌入监督思维，在投资决策中严守合规底线，在绩效考核中彰显廉洁导向，在创新探索中善用科技手段。我坚信，当“监督之维”深度融入“战略之轴”，当廉洁文化成为每位员工的自觉行动，江西交投咨询集团必将在风清气正的环境中迸发出更强大的创新活力与发展动能！因为，廉洁高效的治理本身，就是企业最持久、最核心的竞争力。